薪资管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不只涉及企业的经济核算与效益，而且与职员切身利益息息有关，薪资管理的核心问题是怎么样科学、合理地依据职员对组织的贡献来确定职员的薪资差别，拟定公平、公开、公正的薪资规范。

1.薪资管理的内涵

所谓薪资管理，是指一个组织依据所有职员所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额与报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪资水平、薪资体系、薪资结构、薪资构成与特殊职员群体的薪资做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地拟定薪资计划，拟定薪资预算，就薪资管理问题与职员进行交流，同时对薪资系统的有效性做出评价并不断予以健全。薪资管理是人力资源管理中最敏锐的部分，由于它牵扯到企业每一位职员的切身利益。尤其是在大家的存活水平还不是非常高的状况下，薪资直接影响他们的生活质量；另外，薪资是职员在公司工作能力和水平的直接体现，职员总是通过薪资水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪资问题对每一位职员都会非常敏锐。

合理有效的薪资体系不只能激起职员的积极性与主动性，促进职员努力达成企业目的，提升企业效益，而且能在人才角逐日益激烈的常识经济下吸引和保留住一支素质好且具备竞争优势的职员队伍。

2.薪资管理基本理论分析

企业的薪资管理，就是企业管理者对本企业职员报酬的支付标准、发放水平、要点结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业需要就薪资水平、薪资体系、薪资结构、薪资形势与特殊职员群体的薪资做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪资计划、拟定薪资预算、就薪资管理问题与职员进行交流，同时对薪资系统本身的有效性做出评价而后不断予以健全。企业薪资管理主要包含确定薪资管理目的、选择薪资政策、拟定薪资计划、调整薪资结构四个方面的内容。

2.1确定薪资管理目的

依据企业的人力资源策略规划，薪资管理目的具体地讲包含以下三个方面：①打造稳定的职员队伍，吸引高素质的人才；②激起职员的工作热情，创造高绩效；③努力达成组织目的和职员个人进步目的的协调。

2.2选择薪资政策

薪资政策，就是企业管理者对企业薪资管理运行的目的、任务和方法的选择与组合，是企业在职员薪资上所采取的方针方案。薪资政策具体的讲包含以下三个方面：①企业薪资本钱投入政策；②依据企业的自己状况选择企业适当的薪资规范；③确定企业的薪资结构与薪资水平。

2.3拟定薪资计划

薪资计划，就是企业预计要推行的职员薪资支付水平、支付结构及薪资管理重点等内容，是企业薪资政策的具体化。企业在拟定薪资计划时要坚持以下两个原则：①与企业目的管理相协调的原则；②以增强企业竞争优势为原则。

2.4调整薪资结构

薪资结构，就是企业职员之间的各种薪资比率及其构成。薪资结构具体的讲包含以下三个方面的内容：①企业薪资本钱在不同职员之间的分配；②职务和职位薪资率的确定；③职员基本、辅助和浮动薪资的比率与基本薪资及奖励薪资的调整等。对薪资结构的确定和调整要坚持给予职员最大勉励的原则。

3.薪资管理中存在的主要问题

人力资源策略是企业策略的延伸，而薪资策略是人力资源策略的延伸。薪资管理的有效性直接决定了企业策略目的能否达成。然而因为历史是什么原因，或者因为缺少必要的薪资管理常识，多数企业的薪资管理不尽如人意。这主要表现为：

3.1传统的薪资体系只能提供薪资，却不可以起到奖励有哪些用途

尽管薪资体系在理论上可以奖励营业额的改变，事实却大不同。因为价值的增加一般在受薪雇员中分配，其与营业额本身几乎没关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励营业额的薪资因此等同于总的增加值。这部分是由于大部分公司中营业额薪资的目的并不只限于奖励营业额改变，它也被用来调整总体薪资结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比率几乎需要被分配给所有雇员。

3.2分配方法单一

这主如果针对企业的核心人才而言，包含高管职员、学会重点技术的工程师及研发职员等。从现在来看，国内大部分企业的薪资勉励主要依靠奖金和绩效薪资，而对资本要点、劳动要点、管理要点和技术要点参与分配的方法用较少。

3.3薪资水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪资水平涉及的是一个外部公平问题，即职员将自己在公司所得与社会上相同种类工作的平均薪资水平相比较的过程，比较的结果会干扰到他以后的工作积极性甚至去留。伴随国内市场经济体制的日趋健全，人才作为劳动力市场的资源要点之一，其配置势必要符合价值规律的需要，人才向着价高的企业流动将成为常见现象。

4.寻求愈加健全的薪资管理体制

大家了解，任何管理体系都需要拥有肯定高度的策略性理念来指导和控制实践操作，就是一般所谓的原则或哲学。薪资管理也不例外，它既是人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、勉励人才等事关企业长远进步的策略目的密切有关。

4.1打造系统公正的绩效考核体系

拟定一个健全的绩效考核系统，是达成薪资与绩效挂钩达成内部公平的要紧环节。打造系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核规范打造的根本目的，这就需要企业需要做到以下几个方面：（1）能精准的测量营业额；（2）薪资范围应足够大，以便拉开职员薪资的距离，保正具备勉励性；（3）了解的概念薪资和营业额之间的关系，并能将营业额测量的结果与薪资结构水平挂钩；（4）存在改进营业额的机会；（5）其经理职员应由熟练技能设定营业额标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信赖。

4.2确立明确的酬薪分配原则

薪资分配需要从策略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统，以此匹配业务的计划和组织的进步。譬如，公司薪资的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是依据职员的资质水平、职位对企业的重要程度、还是营业额水平和贡献程度付薪？各原因的网站权重又该怎么样权衡和分配？这类问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和勉励方面的成效。

薪资分配原则就是要在薪资管理体系的打造过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪资策略，是侧重于吸引、保留还是勉励人才的薪资目的，内部公平性和外部角逐性上怎么样兼顾，薪资水平的市场定位、薪资的构架、薪资和营业额的关联，等等。可以说，薪资的科学性，能从明确、明确的薪资原则中体现出来。

4.3以职位评价系统为基础，达成薪资分配的公平、科学

职位评价和剖析是现代企业薪资设计的基础，也是从根本上解决薪资对内公平的重点所在。第一，职位评价应立足于职位，职位评估的是职位而不是职位中的职员。应从劳动的多元化角度设计报酬，依赖价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让职员相信每一个职位的价值都反映了该职位对企业的贡献，既有非常强的说服力。第二，要对职位评价的基础及各项指标进行明确的界定，防止引起职员的不信赖和对偏袒、歧视的怀疑，以提升职员对职位间的差距的可同意程度，使其同意薪资差距的心理承受力也随之增强。

5.结束语

薪资管理能有效地改变人力资源部门的服务，推进全方位的人力资源管理，有效地改变人力资源部门的服务范围和服务水平。相信伴随薪资管理改革的进一步推行，传统的人事管理势必达成向现代人力资源管理的质的突破和飞跃。在对薪资规范的探索中，需要具体结合单位的实质状况，选择适合的勉励策略；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调职员对单位的贡献，还要认同长期员工对单位做出的历史贡献，使得单位的每个结存都能享遭到薪资勉励，并达到相应的目的。如此职员们必然会用最饱满的热情参加工作，用最好的水平和效益去回报工作单位，促进单位的全方位进步。◆